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你们都在模仿的WeWork要正式入华了该颤抖还是淡定

发布时间:2019-11-06 01:35:29

听说美国正版的WeWork要来华了,个站点选在上海,招聘工作目前已经展开啦!

不信你看!

WeWork目前有7个上海岗位在招,例如项目经理、社区经理助理、前台助理等

事实上不管它何时来华,2015年WeWork早已和Airbnb、Uber、LendingClub在中国名气齐飞,已然是中国学徒们膜拜的共享经济领域四大神兽。尤其是WeWork已经成为中国一大波新兴众创空间的经典教科书与对标品。

WeWork的在华门徒有且不限于:优客工场、SOHO3Q、联合创业办公社、优办、梦想加、科技寺、点点租等。

国内早的联合办公空间是2010年成立的联合办公社(P2);目前布点广的则有SOHO3Q。

WeWork是什么?

WeWork可是纽约估值的创业公司,它成立于2010年,如今已在全美、欧洲以及以色列有54个布点。WeWork的创始人亚当·纽曼(Adam Neumann)生于以色列,曾在以色列海军部队任职;2001年,他来到美国,在纽约经营儿童服装的生意。后来,亚当发现,像纽约这样的大城市有着大量闲置的办公物业,无人租赁,与人合计,他们便决心租下来盘活。

2008年,亚当和他的合伙人米格尔·麦克凯尔维(Miguel McKelvey)开始一个叫“Green Desk”的共享办公、绿色办公的项目,并终通过出售该项目,赚到了启动WeWork的资金。

米格尔·麦克凯尔维(Miguel McKelvey)与亚当·纽曼(Adam Neumann)(从左到右)

2010年,WeWork成立,开始为创业者提供共享的办公场所和各种各样的福利设施与活动,例如一年一度的灵修(retreat)和所有会员(3万余)提供医疗保险等。

去年夏天,WeWork拿到了来自富达、摩根大通和其他投资人的4亿美金融资,总融资额达9.69亿,估值约为100亿美元,在全世界创新公司估值榜上位列11,并被美国快公司杂志评为年度有创新力的公司。

目前,WeWork已经实现盈利,其商业模式之成功大多依赖美国相对完善的创新体系,以及准确认知到自身创新服务中介的角色。

WeWork向WeWorld发展?

2015年,WeWork把主要经历放在了办公空间的扩张上,完成了英国、荷兰和以色列这几个重要国家的布局,增长速度快得惊人(为2014年增幅的2倍)。

早放出了WeWork将正式进入中国市场的媒体消息来自2015年8月《华尔街日报》一篇“联合办公来到中国”的文章:

彼时WeWork的估值已经达到100亿美金

而更早的4月,WeWork已经在其推特上表示对于中国市场的憧憬。

“为啥上海不能有这么棒的联合办公空间?”WeWork对此的回应非常积极

11月,纽约地产新闻网站The Real Deal进行了对WeWork入华进行更为细致的猜想,预测该动作将在完成柏林站点的布局之后。

外媒都已注意到中国联合办公的火爆

12月,该网站又发表一篇标题为"WeWork to go WeWorld?"的文章中透露道,WeWork进入中国的模式会充份借鉴领英(LinkedIn)进入中国的模式,在中国寻找一个靠谱的、接地气的合伙人。

有人揣测,目标合伙人是联想控股成员企业——上海弘基企业(集团)股份有限公司(Shanghai Huge Enterprises),公司主营商业地产运营服务和咨询业务。具体来看则是商业策划咨询、承租改造、营销代理、运营管理等,与WeWork非常契合。

另外,通过在国家工商总局网站检索,能发现目前WeWork已经完成主要及相关的,共计35个商标的注册,其中包括“WeWork”、“WeEat”等,注册时间为2015年8月。

种种迹象表明,WeWork入华可能已经进入状态。

在WeWork之前,还有Regus

事实上,WeWork不是个进入中国市场的国外办公品牌,前有雷格斯(Regus),一家同样以灵活办公、虚拟办公、会议室出租为主营的办公品牌,客户有超过半数的全球500强企业和其他中小企业。自1995年,雷格斯在北京燕莎开设家办公中心,其在华时间已经超过20年,设立的办公中心超过100家。

雷格斯的办公空间备受跨国企业、世界500强喜爱

从经营模式上来看,雷格斯与WeWork同属整租分拆的“二房东”,是提供会员制、基本商务服务的灵活办公方案提供商。

但从目标客户群而言,WeWork更乐意为中小企业、创业者提供办公服务,其业务的主打也是这样一个“多元、沟通、具有想象力”的办公空间;而雷格斯的目标客户群则更倾向于大企业,例如谷歌、东芝、汇丰银行等等。

从空间设计上来首,WeWork提供的环境更具有工业设计感、时尚感,而雷格斯则还主要在经营“格子间”等传统办公空间。

这也是WeWork估值高的原因之一:用轻盈的模式实现盈利,并彻底地颠覆了办公产品的形态,使其价值达到化。

中国版“WeWork们”以何姿势迎接?

WeWork入华一定会给国内的众创空间带来不少挑战。2015年一年,已经涌现太多这样的品牌,例如前面提到的SOHO3Q、优客工场等。在摸索众创空间的经营这件事情上,各家要学习与反思的还非常多,如何盘活空间、实现盈利、出产好项目、留住用户、制造口碑等等。

在办公空间风格上,SOHO3Q与WeWork靠得近

作为国内调的联合办公企业,2015年,SOHO3Q加速了扩张力度,在北京、上海连开几个站点,并且收获了较高的入驻率。对于这样一个商业地产转型产品,SOHO3Q的成功是可见的。但随之而来的压力却是,如何保障持续拿下一线城市的核心地段?如何从重资产、重开发的角色变“轻”,SOHO中国也一直在内、在外寻找借力,例如,与腾讯开发平台进行合作。有消息,SOHO3Q以后将会从SOHO中国单独出来,从而以更为轻巧的姿态寻求扩张。

撇开SOHO3Q这样的“富二代”,其他联合办公、众创空间面临的问题也不少:

,城市核心地段的可改造空间是稀缺品,如何在高度竞争的环境下拿到更加优质的物业?

第二,如何吸纳更多优质,有支付能力的项目和团队入驻?

第三,如何在做好“二房东”的基础上,做好生态,做好服务,留住项目?

第四,如何实现空间盈利,短期内实现成本收回?

第五,如何制定出更合理、更弹性、更有效率的办公租赁合约?

有句话是这么说的,“当一切猎奇都变得稀松平常的时候,挑战才真正开始。”

WeWork能不能成为第二个领英?

前面提到的纽约地产新闻网站The Real Deal在12月又发表过一篇题为"WeWork to go WeWorld?"的文章,透露WeWork进入中国的模式会充份借鉴领英(LinkedIn)进入中国的模式,在中国寻找一个靠谱的、接地气的合伙人。

领英中国总裁沈博阳认为跨国公司在中国发展难无非以下原因:

中国互联网的激烈竞争,有时没有底线

跨国互联网公司自身傲慢

跨国互联网公司在中国缺乏创业的精神

中国特殊的监管政策

对于已经在全球很成功的跨国互联网企业而言,重要的一点就是“拒绝路径依赖”,无论之前多么成功,进入中国市场后还是要放低姿态,保持创业的初心,适应中国市场规则。

领英正是从三个角度入手,解决跨国公司在中国发展尴尬:

人——心态必须是创业者而非职业经理人;

架构——给中国团队多少自主权和独立性

产品——对全球产品的路径依赖。

套用在WeWork身上也一样适合。而对于WeWork而言,要解决的问题也很多:如何避免其他跨国科技公司在华的尴尬,如何更好理解中国市场,如何在尚不成熟的创业环境下完成模式盈利?

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